第913章数字技术BU的目标

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    汇报会的巨大成功，在第一时间便传回到了鹏城华兴总部。
    然而，在顶层决策圈内，喜悦之余，更多的是冷静的思考和下一步的谋划。
    几天后，在华兴总部A1行政楼那间熟悉的顶层会议室里，郑非、徐平、陈默三人再次聚首。
    实际上因为陈默处理瑞子咖啡的私事，两个老板深深等了他两天。
    窗外是鹏城盛夏的繁华景象，室内冷气充足，气氛却比窗外更加“火热”。
    仿佛是战略聚焦产生的能量。
    徐平的目光一直停留在屏幕上，上面显示着初步拟定的《数字技术BU组织架构与业务规划草案》。
    “声势是造出去了，订单意向也拿到了不少，甚至可以说是蜂拥而至。
    但现在压力完全来到了我们这边。
    小默，数字技术BU这把火，能不能烧得旺，烧得久，接下来就看你的了。”
    他看向陈默，目光锐利：
    “董事会给了尚方宝剑，但也意味着前所未有的责任。
    我们必须明确数字技术BU的定位和中短期目标，不能辜负国家的期望，也不能浪费这个历史性的机遇。”
    陈默点点头，他今天准备得格外充分。
    “徐总，郑总，我认为数字技术BU的定位非常清晰：
    那就是成为公司面向企业级软件市场的‘冲锋队’和‘造血机’，同时也是国家‘去IOE’战略的核心技术供应商和生态构建者。”
    他调出另一份详细的PPT，阐述他的思考：
    “关于中短期目标，我认为可以分为三个层面：
    第一，生存与立足期（1-2年）。
    这个阶段，核心目标是‘活下去’、‘站得住’。
    正如我在帝都汇报时所承诺的，针对关键领域，我们可以采取‘零利润’甚至战略性亏损的策略，快速抢占市场，形成规模效应和示范效应。
    盈利不是这个阶段的首要目的，市场份额和客户口碑才是。
    但这不意味着我们不赚钱。”
    陈默切换图表，展示他的盈利模式构想：
    “利润的大头，将来自‘迁移服务’。
    这是一块极其昂贵的‘技术劳务’输出。
    帮助客户进行数据迁移、系统适配、流程重构、人员培训，这是一个极其复杂且昂贵的工程咨询和技术服务过程。
    华兴凭借自身三年多的实战经验，积累了全套的方法论、工具链和专家团队，我们可以提供行业最高效、最可靠的服务，这部分服务的利润率是相当可观的。”
    “第二，发展与巩固期（2-4年）。
    在站稳脚跟后，目标要转向‘高质量发展’和‘生态构建’。
    我们需要实现软件产品本身的规模化盈利，通过持续迭代和版本升级，提升产品价值。
    同时，要大力发展合作伙伴生态，赋能更多的集成商、服务商。
    让他们基于我们的平台去服务更广泛的中小企业客户，我们则专注于平台技术和核心产品开发。
    这样既能扩大市场覆盖面，也能减轻我们自身的直接服务压力。”
    “第三，引领与超越期（4年以后）。
    长期目标，必然是‘技术引领’和‘市场超越’。
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    我们的产品不能仅仅满足于替代OraCle，更要思考如何利用云计算、AI、大数据等新技术，打造出超越IOE体系的、面向未来的智能企业软件平台。
    我们要从‘替代者’转变为‘定义者’，参与甚至主导全球企业级软件的技术标准和商业模式创新。”
    郑非听得频频点头，插话道：
    “思路很清晰。
    但饭要一口一口吃，当前的聚焦点非常明确：
    就是抓住‘去IOE’的国家风口，把迁移服务做深做透，同时打磨好产品，让第一批客户成为我们的‘铁杆粉丝’和‘活广告’。
    小默，你打算如何整合内部资源来支撑这个新BU？”
    谈到具体的组织架构，陈默也不由变得更认真起来。
    他身体微微前倾，这是他深思熟虑后的重头戏：
    “郑总，徐总，为了确保数字技术BU能够轻装上阵，专注创新和市场开拓，同时也能反哺集团主体业务，我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”
    他调出组织架构图：
    “我计划，将原先集团IT下属的自研产品线进行拆分。
    其中，‘渡河’ERP核心研发团队和‘高斯’数据库核心研发团队，将整体剥离出集团IT体系，作为数字技术BU最核心的两大产品事业部，直接向BU总裁汇报。
    他们将专注于产品的商业化迭代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”
    “同时，”陈默继续道，“将原集团IT下的EDA产品线也整体划入数字技术BU，依然是独立的EDA产品线，只是所属组织变化。
    EDA工具是芯片设计的基础，市场需求明确，且与我国大力发展半导体产业的战略高度契合。”
    “最后，是将原集团IT下属信息技术工程部下属相关PLM（产品生命周期管理）的部分，负责自研PLM解决方案开发和实施团队也剥离出来，并入数字技术BU，成立PLM产品线。
    PLM与ERP、EDA都有很强的协同效应，特别是在高端制造领域，能够为客户提供更完整的数字化解决方案。”
    他总结道：
    “如此，数字技术BU在成立之初，就将拥有ERP、数据库、EDA、PLM四大产品线。
    它们技术同源（都源自华兴自身的实践），理念一致（自主可控、面向云与智能），能够形成强大的产品合力，为客户提供一站式的企业级软件解决方案。
    数字技术BU整体组织架构严格遵循“产品与解决方案组织+区域组织+平台与支撑组织”的铁三角模式，以确保各产品线既能垂直深耕，又能横向拉通资源，形成合力。
    而原有的集团IT体系，将更专注于内部系统的运维、优化和对主业（即运营商业务、企业业务、消费者业务）的支撑，职责更加纯粹。”
    徐平仔细看着架构图，沉吟片刻：
    “这个重组方案力度很大，相当于把目前集团IT最精华的研发力量都抽出来了。
    老板，你觉得呢？”
    郑非没有直接回答，反而目光灼灼地看向陈默，问了一个更深层次的问题：

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